Décider, un exercice à haut risque

Décider revient à faire un choix, et choisir c’est renoncer. Nous avons cependant chacun, au quotidien des décisions à prendre, grandes ou petites.

Dans le contexte professionnel, on reconnait la prise de décision comme l’une des prérogatives du leadership. Et plus les enjeux sont élevés (financiers, humains, organisationnels), plus les paramètres à prendre en compte sont complexes (c’est-à-dire interdépendants), plus la décision est délicate à prendre.

Mais paradoxalement, ce n’est pas là que se trouvent les plus grands risques dans la prise de décision. Le plus grand risque, c’est vous !

Souvenez-vous de votre dernière décision importante… Comment avez-vous décidé ?

Selon Daniel KAHNEMAN, notre cerveau possède en fait 2 systèmes pour traiter l’information et décider :

Le Système 1 est rapide, intuitif, émotionnel, il se concentre sur les résultats concrets et immédiats. Il peut parvenir à des conclusions correctes presque sans effort, mais peut nous induire en erreur car il est souvent à l’origine de préjugés.

Le Système 2 est lent, logique, réfléchi, il nous incite à modifier nos jugements instantanés mais requiert un effort cognitif important.

Toutes les décisions ne requièrent bien sûr pas d’activer le système 2 mais, nous nous contentons trop souvent de suivre notre intuition, alors que le processus décisionnel est soumis à de nombreux biais :

-          Les biais liés à l’action : nous faisons preuve d’optimisme excessif quant au résultat et sous-estimons le rôle du hasard.

-          Les biais liés à la perception et au jugement : nous avons tendance à privilégier les faits qui confirment notre hypothèse de départ, nous favorisons le consensus, nous nous concentrons trop sur notre propre opinion.

-          Les biais liés à l’élaboration d’alternatives : nous accordons plus d’importance aux pertes qu’aux gains, nous investissons des ressources supplémentaires en raison des efforts déjà engagés.

-          Les biais de stabilité : en l’absence de pression, nous avons tendance à privilégier le statu quo, nous surestimons les avantages immédiats et sous-estimons les gains à long terme.

Le problème est que nous n’aimons pas gaspiller notre énergie mentale à entretenir des incertitudes. Cela limite notre analyse et nous amène à une vision étriquée des scénarios d’avenir, des objectifs et des options.

Alors quoi faire ?

En prenant conscience des biais qui peuvent nous induire en erreur et en utilisant quelques astuces pour les déjouer, nous pouvons élargir notre perspective et faire de meilleurs choix.

-          Imaginer le futur, nous avons souvent trop confiance en nos estimations.

o   Préparez 3 estimations : une haute, une basse qui, tout en étant peu probables doivent rester dans le domaine du possible, et enfin, une moyenne. Ainsi, vous pourrez mieux vous préparez aux extrêmes et il y a de grandes chances que votre estimation intermédiaire vous rapproche plus de la réalité que ne le ferait une seule estimation.

o   Pensez-y à 2 fois : prévoyez un résultat, faites une pause (la nuit porte conseil) puis reprenez en considérant que votre premier résultat est faux et examinez les raisons qui viendraient justifier une nouvelle supposition.

o   Utilisez des approches pre mortem : vous imaginez que votre projet a échoué (le scénario catastrophe) et vous en expliquez les causes. Cette technique de « recul prospectif » modère les excès d’optimisme, met en lumière les facteurs sous-évalués et aide à préparer des alternatives

o   Faites venir un regard extérieur pour challenger votre analyse et éviter le biais de confirmation.

-          Réfléchir aux objectifs :

o   Cherchez conseil : dans l’étape initiale de la décision à prendre, formulez un grand nombre d’objectifs en vous assurant de viser assez haut et assez loin. Puis demandez à des collaborateurs de faire la même chose individuellement, sans les influencer. Puis compilez les listes.

o   Faites le tour des objectifs : Examinez les objectifs de la liste finale un à un plutôt que tous ensemble car chercher une solution qui permette de cocher toutes les cases finit par paralyser le processus de décision.

-          Etudier les options, pour sortir des solutions « oui ou non » :

o   Utilisez les évaluations conjointes : « que vous rateriez si vous effectuez un certain choix ? » ou « à quoi êtes-vous prêt à renoncer si vous choisissez telle option ? »

o   Faites le test des options disparues : partez du principe que vous ne pouvez choisir aucune des options retenues et demandez-vous « qu’est-ce que je pourrais faire d’autre ? »

Réponse à la question du jour : 50 centimes

La réponse intuitive est de penser que la raquette coûte 10 € et la balle 1 €. Mais si vous aviez activé le Système 2 et effectué le calcul, vous auriez constaté que dans la mesure où il y a 10€ de différence entre les 2, la seule possibilité est 10,50 € pour la raquette et 0,50 € pour la balle.

 

 

 

 

Source : HBR mai 2016

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